Quelques enseignements à tirer des ERPs (1/2): efficacité, coûts et rigidité

Avec le recul que nous avons aujourd’hui, nous pouvons dire que les ERPs ont bouleversés les Systèmes d’Information des entreprises de manière durable. Ils ont aussi impacté la manière qu’il convenait de voir le SI, càd avant tout, un outil au service du métier.

La vision des ingénieurs qui ont fondé SAP était de faire une application couvrant tous les besoins en matière d’automatisation des activités, et ce, en temps réel. En effet, à l’époque, en 1972, bon nombre des traitements étaient réalisés en lot à échéance régulière, généralement à la journée. La mise en place d’un ERP a permis aux différentes activités de l’entreprise de travailler enfin au fil de l’eau. Les personnes d’un service n’avaient plus à attendre que les opérations de leurs collègues des autres services soient traitées par le système pour pouvoir réaliser leur travail. Les ERPs ont ainsi apportés de grands gains d’efficacité dans l’organisation des entreprises.

Des gains d’efficacité indéniables, mais avec des coûts d’implémentations à la dérive

On se doit de reconnaitre que la stratégie menée par SAP est un grand succès. De nombreuses entreprises sont sorties de la faible efficacité de leur informatique en implémentant cet applicatif portant les best practices de processus. La transformation de ces entreprises est allée jusqu’à la transformation de la manière qu’elles avaient de faire leurs business. Elles ont changé leurs pratiques pour s’adapter à celles imposées par SAP. L’implémentation des ERPs a été une phase de rationalisation des pratiques métiers des entreprises. Pour autant, cette rationalisation n’a pas été sans douleur, elle a même été une rupture. Elle a aussi engendré des coûts considérables qui n’avaient pas été estimé à une telle ampleur. En effet, la transformation de l’organisation de ces entreprises a nécessité des coûts allant bien au-delà des simples coûts de licences des ERPs. Il a fallu transformer l’organisation et donc former les employés aux nouvelles pratiques, redéfinir les responsabilités pour se conformer au modèle implicitement implémenté dans SAP. À cela, il faut ajouter les coûts d’ordre politique pour l’obtention des nouveaux postes à responsabilité générés par la réorganisation.

Ce bouleversement a dû être accompagné d’une information sans faille afin de convaincre tous les acteurs de l’entreprise du bien fondé de la transformation et de limiter les effets d’incompréhension et de mécontentement qui accompagnent une transformation. Ces processus de conduite du changement ont accru d’autant la facture de la mise en place des ERPs.

Côté SI, il a fallu récupérer les informations présentes dans les systèmes devant être remplacés par l’ERP, les trier, les traiter, les transformer pour qu’elles soient conformes au modèle imposé par l’ERP. Le SI existant étant rempli de duplication et d’incohérences dues à la duplicité de présence des informations dans le SI, d’énormes coûts de normalisation des données ont été à ajouter à la facture. Aussi, l’ERP remplaçant une pléthore de systèmes par un seul système, l’infrastructure technique supportant l’ERP a donc du être remplacée, ajoutant un facteur de coût supplémentaire en terme de hardware. Enfin, le SI étant transformé, on a donc eu aussi des coûts de formation, de politique et de conduite du changement dans le DSI même.

Comme l’expérience des « early adopters » sert à ceux qui les ont suivent, les suiveurs ont pu mieux estimer les coûts d’une telle transformation pour mieux juger de son retour sur investissement. Toutes les entreprises n’ont adopté l’ERP, elles ont malgré tout été nombreuses à le faire. Disposant de nombreux retours d’expériences, nous sommes aujourd’hui plus à même de juger du positif et du négatif de la vague ERP.

Et quel résultat concernant la rigidité du SI ?

L’implémentation d’un ERP a permis une rationalisation des méthodes de travail mais il est tout de même étonnant qu’il ait fallu une évolution du système d’information pour que le business se transforme. Une hypothèse sur ce point est d’émettre que l’infrastructure informationnelle existante bloquait l’évolution du métier. Les ERPs ont permis de débloquer cette situation. Néanmoins, cette hypothèse nous apporte un nouvel argument critique à l’encontre des ERPs : Bien que les ERPs aient apporté des gains indéniables en termes d’efficacité, n’ont-ils pas remplacé une rigidité par une autre rigidité ?

Il s’agit d’une critique majeure à l’encontre des ERPs. Les entreprises qui en disposent ont scellé leur destin organisationnel avec celui implémenté dans les ERPs. La critique de la rigidité du SI n’a pas été balayée avec l’avènement de l’ERP. Elle a simplement changé de forme. Et la réalité n’a pas tardé à s’imposer. La vague des progiciels spécifiques à un domaine métier (CRM, SCM , B2B, …) a montré que les DSIs avaient deux solutions pour faire évoluer leur SI. Attendre que leur éditeur d’ERP implémente de nouvelles fonctionnalités et soit perdre des parts de marché face à leur concurrent, soit diminuer leur rentabilité relative à leurs concurrents, ce qui reviendrait à perdre la confiance de leurs investisseurs. Ou bien suivre les « pure players » spécifiques (Siebel, I2, …) et supporter les coûts d’intégration entre ces briques logiciels et donc retourner à la situation initiale avec une multiplicité de la présence des données et un éclatement des processus métiers.

Nous revoilà donc au point de départ et le SI traverse de nouveau une crise existentielle face à sa mission : être une fonction support du métier lui permettant de s’épanouir et non de limiter son évolution.